人と組織のOSを
進化させ、世界で勝てる
企業を増やす
研修や制度づくりで終わらせず、独自のロジックに基づき、再現性を持って人の行動と組織の意思決定を変え、事業成果へとつなげていきます。
Organizational Transformation Partner
経営戦略を、実行しきれる組織へ。
経営者だけが考え、現場が指示を待つ組織から、幹部・管理職・現場が、自ら考え、決め、動ける組織へ。
ReNovaは、人の能力だけでなく、行動を止める思考と、行動を支える組織の仕組みまで変える、組織変革パートナーです。
Organizational Issues
こんな状態、組織で起きていませんか？
まずは「原因」ではなく、
いま目の前で起きていることから整理します。
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01
経営者に意思決定が集中している
- 重要案件はすべて社長判断になる
- 任せたはずの仕事を途中で巻き取ってしまう
- 幹部が「社長はどう考えますか？」と”答え”を求める
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02
幹部・次世代経営人材が育たない
- 自部門の数字だけを追い、全社視点や経営視点が足りない
- 経営会議で提案や異論など幹部の意見・主張が出ない
- 次の経営を任せられる人材が見つからない・育たない
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03
管理職・現場が自ら動かない
- 上司から指示されるまで動かず、主体的な行動が出てこない
- 管理職がプレイヤー業務を手放せない
- 問題に気づいても提案まで進まないので、放置されている状態が続いている
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04
研修をしても行動が変わらない
- 研修直後は意識が高いが、数週間すると元に戻る
- 満足度は高いが、満足しただけで行動変容に繋がらず業務成果に反映されてない
- 学んだ内容を現場で使えていないし、数ヶ月後にはほとんど覚えていない
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05
制度・MVVをつくっても組織が変わらない
- MVVを現場に浸透させられてない、ミドルMgrすら覚えてないこともある
- 評価制度を構築しても、目先の数値進捗のコミュニケーションに終始している
- 人事制度を現場の部長やMgrが理解をして、Feedbackツールとして活用している
なぜ、施策を打ってもこうした状態が変わらないのでしょうか。
「知っている」と「できる」の間には、壁がある。
たとえば、
部下に任せた方がいいことは分かっている。
でも、失敗が怖くて口を出してしまう。
本音で議論した方がいいことは分かっている。
でも、嫌われたくなくて言えない。
挑戦が必要なことは分かっている。
でも、失敗したときの評価が怖くて、無難な案を選ぶ。
アクセル
やった方がいいと分かっていること
ブレーキ
それを止めてしまう行動
組織の問題には、
「やり方を知らないからできない問題」と、「やり方を知っているのにできない問題」があります。
ReNovaが提唱する４つのfactor（Goal,Skill,OS,Infrastructure）
人の変革も組織の変革もこの４つの要素をうまくマネジメントするのが大切です。
詳しく読む→| Goal | Skill | OS | Infrastructure | |
|---|---|---|---|---|
| 人 | 個人目標 | 個人Skillレベル | 個人OSレベル | 健康・人間関係 |
| 組織 | 組織目標 | 従業員のSkillレベル | 従業員のOSレベル | MVV・人事制度・Culture浸透 |
Goal
「何を目指すか」
組織も個人もGoal設定が何よりも大事であり、全ての始まりです。Goalが曖昧だと、曖昧な計画になり、曖昧な成果になります。
「出来る・出来ない」（過去最適）や周囲の期待を捨てて、生涯をかけてこの組織で何に挑戦したいのか？それを達成したらワクワクするのかという起点でGoalの旗を立てる。
幹部候補の方に「幹部になりたいか？」と聞くと、ほとんどは即答せず、「なれるならなりたいが…」「上がそう期待しているので」という答えが返ってきます。
この曖昧な状態では、幹部研修を受けさせても成果に跳ね返らない。「〇〇年後に幹部になりたい！」というくらいのコミットメントのあるGoal設定が出来るかが最も大事です。
Skill
「どうやるか」
成果を出すための知識・能力・実践方法です。
「成果を出すための技術」であり、求められる成果に対して不足している能力（Skillギャップ）を特定し、そのギャップを埋めていくことが重要です。
- ロジカルシンキング
- 問題解決
- マネジメント
- コミュニケーション
- 権限移譲
- 目標設定
OS
「その行動を、
本当に選べるか」
「成果を出すための思考の枠組み、マインド」
Skillが備わっていても、失敗への恐れ、評価への不安があると適切にそのSkillを使うことが出来ません。
その恐れや不安を生み出す過去の体験を理解して、行動や意思決定を左右する思考・認知・価値観の土台を書き換える。
「失敗したくない」
「嫌われたくない」
「任せることは無責任だ」
「自分が決めて間違えたくない」
こうした思考が、行動にブレーキをかけることを自己認知して、自らそのブレーキを外していけることがSkillを正しく駆動させます。
Infrastructure
「その行動を、
続けられるか」
Infrastructureは個人においても組織においても成果を出すためにとても重要なものになります。
個人においては、Goal達成のために頑張るための土台の健康や体力、社内の人間関係やパートナーとの関係などが整っている状態が重要となります。
当たり前ですが、家族や健康などの土台（Infrastructure）に不安がある状態では、仕事を100％やりきれないです。
組織におけるInfrastructureは、Mission・Vision・Value、人事制度、会議体、社内の雰囲気など、従業員が思いっきり仕事に夢中になれる行動を支える組織の土台です。
組織が従業員の行動を抑制してしまっていることが実は多く見受けられます。
その無意識に抑制している事実を理解して、Infrastructureを整えることが重要だと考えています。
Our Approach
研修をすることが、目的ではありません。
研修を通じて、従業員にスキルを教えることだけが目的であれば、ReNova以外にも多くの選択肢があると思います。
ReNovaは、AI時代において、単に「答えを教える研修」だけでは十分な価値を生み出せないと考えています。なぜなら、答えを聞き、すぐに回答を得ることは、まさにAIが最も得意とすることだからです。
私たちが提供するのは、知識を学ぶための研修ではなく、「人と組織が変わり、確実な事業成果につながること」を目的としたプログラムです。
そのため、決まった研修メニューをそのまま提供するのではなく、各社のGoalや経営課題、組織課題に応じて、アプローチそのものを設計・カスタマイズしていきます。
その結果、成果に必ずつながると考えています。
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1
会社の、経営戦略・事業戦略を確認する
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2
その実現に必要な組織戦略と、人・組織の課題を明確にする
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3
SkillとOSの現在地を、診断システムや1on1面談を通じて把握する
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4
目標とのギャップを明確にし、SkillとOSを変革するためのロードマップを策定する
重要なのは、単に「このSkillが足りないから、この研修をする」と考えることではありません。
そのSkillが身につくことで、本当に目指す組織状態に近づけるのか。
人の行動が変わり、組織として求める意思決定や行動を引き出せるのか。
その行動を止めてしまうブレーキが個人や組織に存在していないのか。
そこまで逆算して設計する必要があります。
私たちは、研修を始める前の設計によって、成果の大部分が決まると考えています。
また、人は知識やSkillを学んだからといって、必ずしも行動できるわけではありません。
「失敗したくない」「評価を下げたくない」「任せるのが怖い」といったOSが、行動を止めていることもあります。
だからこそReNovaでは、SkillだけでなくOSについても正しく現在地を把握し、SkillとOSの両方を変革することで、学びを実際の行動と成果につなげていきます。
ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS
まず、現在地を把握する。
ReNovaでは、Skill・OS・Infrastructureの現在地を把握するための診断を用意しています。
3つの診断
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01
Skill診断
役職ごとに必要なSkillを、7分野52項目で定義。行動の選択肢を選ぶだけで現在地が分かります。
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02
OS診断
1時間のインタビューから、判断の土台(OS)の発達段階を見立てます。本人用と組織向けの2種類のレポートをお渡しします。
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03
Infrastructure診断
第三者が現場から本音を引き出し、「人と人の間」に生じている組織基盤の欠陥と、それが生む事業損失を明らかにします。
診断の結果を踏まえて、Mind Shiftを提供します。
Services
幹部・次世代経営人材を育てたい、
Mind Shift
ReNovaでは、決まったサービスを一律に提供するのではなく、まず一社一社のGoalや課題、現在の取り組みを丁寧に把握することから始めます。
その上で、必要なSkillを身につけるだけでなく、意思決定や権限移譲を止めているOS、さらに行動変容を定着させる組織のInfrastructureまで含めて変革していきます。
目指すのは経営者に依存せず、自ら判断できる幹部を育てること。そして、未来のGoalに向けて組織全体で前進できる状態をつくります。
すでに社内で有効な研修や仕組みが内製化されている場合は、その環境を活かして、行動変容を阻むOSや、変化を継続させるための組織インフラを整えていきます。
まずは、今の組織の悩みや幹部・次世代経営人材の育成に関するお悩みをお聞かせください。
Case Studies
何をやったかではなく、何が変わったか。
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次世代幹部育成・権限移譲
社長に集中していた意思決定が、
幹部へ。Before：社長が判断
After：幹部が意思決定
OS診断、幹部研修、1on1、現場実践を組み合わせ、経営課題への提案が生まれたケースです。
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研修定着・管理職
学んで終わる研修から、
現場で使い続ける研修へ。Before：研修後に元に戻る
After：現場で実践が継続する
現場課題を題材に、実践と振り返りを繰り返し、
マネジメント行動を定着させました。 -
全社視点・経営会議
報告するだけの会議から、
意思決定する会議へ。Before：報告中心
After：異論が出て、意思決定する
心理的なブレーキと会議体の両面を見直し、建設的な異論が出る状態へ変えていきました。
何から変えるべきか、
決まっていなくても構いません。
研修なのか。
幹部育成なのか。
評価制度なのか。
最初から解決策を決める必要はありません。
現在の組織の状態と目指す姿を伺い、
「何が実行を止めているのか」から一緒に整理します。