1泊2日｜経営者・経営幹部層のためのマインドセット合宿
「過去の成功」と「役割の鎧」を脱ぎ、
会社の次の一手を握り直す2日間。
前年の延長線から抜け出せないのは、戦略や人材のせいではないかもしれない。
経営者と幹部、それぞれが内面に抱えているブレーキ（本当はやるべきなのにやれないこと）を外し、会社の非連続な成長の起点をつくる合宿です。
内面に抱えている「ブレーキ」の正体
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経営者様の課題
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01
過去の成功体験に固執してしまい、新しい挑戦が出来ていない
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02
前年比数％増の目標にとどまり、非連続な成長を描けてない（挑むことを決断してない）
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03
現場に指示を出すばかりで、組織が自走しない
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04
経営者である自分自身が、事業への熱狂を失いかけている
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幹部様の課題
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01
経営の意図は分かるが、現場に落とす言葉が見つからない（板挟み）
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02
役職・評価・前例の枠の中で、踏み込んだ提案ができない
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03
自部署の数字は守れても、会社全体の成長を自分ごとで描けない
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04
経営者に意見することも、部下に任せることも、どちらも怖い
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ひとつでも当てはまるなら、原因は「能力不足」ではありません。
そのブレーキは、どこにあるのか。
よく挙がる「できない理由」
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経営者様側
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市場環境が厳しい
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人材が採れない
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幹部が育っていない
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幹部様側
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社長が決めてくれない
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現場が動かない
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評価の仕組みが変わらない
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お互いが、相手側に原因を置いている。
ブレーキは「市場」でも「相手」でもなく、「リーダー自身の内側」にある。
変えるべきは、戦略や制度の前に、判断を止めているものの正体を知ること。組織は、リーダーたちの器を超えては育ちません。
誰も悪くないのに、
会社は前年の延長線に戻っていく。
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経営者「自分がやらないと回らない」
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幹部は判断を預ける・社長の意向待ち
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社員は指示待ち
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無難な前年比の計画に戻る
経営者「やはり自分がやらないと」に戻る
経営者の鎧と、幹部の鎧が噛み合うと、会社全体が「現状維持」を選ぶ構造になります。個人の努力や意欲では、この構造は動きません。
だからこの合宿は、一人ではなく、リーダーが揃って鎧を脱ぐ場として設計しています。
成功してきたリーダーほど、
「今」を守るようにできている。
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「変わりたい」と思う
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「失敗」＝「実績・役割の否定」と判断される
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無意識に勝ちパターンを守る
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前年どおりの計画に戻る
脳は変化を危険と認識し、慣れた状態に戻ろうとする（ホメオスタシス）。「今は攻める時期ではない理由」は、脳が仕組んだ精巧な防衛本能。築いたもの（事業・役職・評価）が大きいほど、守る力は強く働く。
守る力を、「非連続な成長をつくる力」へ向け直す。それがこの2日間です。
その「守る力」を、私たちは「鎧」と呼んでいます。
同じ鎧が、立場によって別の形で現れます。
| 因子 | 経営者様に出る形 | 幹部様に出る形 |
|---|---|---|
| 常識 | 「この業界ではこう」「うちの規模ならこの程度」が判断基準になる | 「この会社ではこう通すもの」が、提案の上限になる |
| 社会性の中の位置 | 社長としての体面・実績・見られ方を守ることが、挑戦より優先される | 役職・肩書き・評価を守ることが、踏み込んだ発言より優先される |
| ルール・義務・見栄・プライド | 「経営者かくあるべし」と、弱さも迷いも見せられない | 「幹部かくあるべし」と、板挟みでも平気な顔をしてしまう |
| 現状維持・惰性 | 「今は攻める時期ではない理由」を、経営会議のたびに上手に見つけてしまう | 前例と現行の評価基準に沿った、安全な提案を選んでしまう |
| 先入観 | 「自分がやらないと回らない」という決めつけが、組織の自走を止めている | 「社長は変わらない」「現場は動かない」という決めつけが、自分の一手を止めている |
リーダーが揃って鎧を脱いだ会社は、何が変わるのか。
| 鎧を着たままの会社 | 鎧を脱いだリーダーがいる会社 |
|---|---|
| 過去の成功と前例で、無難な判断を選ぶ | 一人ひとりの Want to を起点に、非連続な決断をする |
| 経営者と幹部が、指示と報告・忖度で会話する | 本音のビジョンを、同じ言葉で語り合う |
| 幹部は板挟みで疲弊し、社員は指示待ちになる | 幹部が経営と現場をつなぎ、社員が自ら挑戦する |
鎧を脱ぐとは、責任を手放すことではありません。
自分の意思で、会社の次の一手を握り直すことです。
自分を変え、会社を変える4つのステップ
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01
脳の仕組みの理解
動けない理由を仕組みで理解し、攻めきれない自分を責めるのをやめる
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02
本当の自分らしさの
特定と宣言Want to を言語化し、経営（または担当領域）のビジョンと同期させて宣言する
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03
過去の自分からの脱却と
ゴール設定前年比ではなく現状の外側にゴールを置く
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04
日常への実装
会社に戻ってからが本番。社員と組織へ波及させる設計を持ち帰る
1泊2日のカリキュラム
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DAY1
鎧の正体を、見つける
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脳の仕組みを理解する
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自分の才能（Want to）を特定する
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現状の外側にゴールを設定する
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DAY2
鎧を脱いで、宣言する
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アファメーション・ビジュアライゼーション
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プレゼン大会（目標・辞めること・アクションを宣言）
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2日間、スマホも肩書きも置いて。自然に囲まれた非日常の場で、立場の違うリーダーと本音だけを交わします。
合宿で終わらせない。
日常への実装と、会社への波及。
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BEFORE
事前面談
事業・組織の課題と、ご自身（経営者様・幹部様）の違和感をすり合わせる
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DURING
ビジョンボード
設定したゴールを視覚化し、未来の臨場感を維持する
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AFTER
フォロー面談
会社に戻った後のブレーキを見張り、Want to に基づく判断が定着するまで伴走する
複数名で参加された会社は、経営者様と幹部様が同じ言葉・同じゴールで会社に戻れるよう、フォロー面談で「お互いの宣言の共有」を行う。
変わった状態を「経営の現場で維持する」ところまでが、Mind Shift Camp です。
合宿の様子
参加者の声
経営者様の声
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① 営業コンサル・社員30名・代表取締役
「幹部が育たないと思っていた。
育てなかったのは、自分だった。」「毎年『前年比105%』で計画を立てて、決裁は全部私でした。合宿で、幹部に判断を渡さなかったのが自分の鎧だと気づきました。翌週の経営会議で、新規事業の決裁を初めて幹部に任せました。いまは、私抜きで決まる案件が増えています。」
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② 会計事務所・社員10名・代表取締役
「『今は攻める時期じゃない』と、
3年言い続けていた。」「経営会議のたびに、攻めない理由を上手に見つけていました。合宿で現状の外側にゴールを置き、来期の売上目標を前年比ではなく、やりたい姿から逆算して作り直しました。数字より先に、幹部と同じ絵を見られるようになったのが大きな変化です。」
幹部様の声
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③ 営業代行・社員15名・事業部長
「板挟みを、言えない理由にしていた。」
「社長の意向と現場の事情の間で、どちらにも本音を言えませんでした。『役職上こう言うべき』が自分の鎧でした。合宿の翌週、社長に新規事業の提案を直接持っていきました。入社7年で初めてです。社長が真剣に聞いてくれたことに驚きました。」
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④ 建設・社員120名・部長
「評価されるやり方から、抜け出せなかった。」
「前例どおりで数字を守る提案ばかり選んでいました。合宿で自分のWant toを言葉にしてから、部下に判断を任せられるようになりました。自分が現場で動き回る時間が減り、会社全体の成長を考える時間ができました。」
実施概要
| 場所・形式 | 自然に囲まれた上質な空間での1泊2日 |
|---|---|
| 開催日程 | 2026年11/21~11/22 2027年1/30~1/31 2027年2/27~2/28 |
| サポート | 事前面談・ビジョンボード・フォロー面談 |
参加費
220,000円（税込）
FAQ
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土日2日間、会社を空けられるか不安
開催は土日。事前面談で業務の段取りも確認
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会社の経費で参加できるか
研修費として処理できます。請求書払い可能です
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経営者と幹部が一緒に参加しても、本音を話せるか
立場を置いて話す設計になっておりますのでご安心くださいませ。
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幹部だけの参加でもよいか
可能です。経営者様の了承を得るための説明資料もご用意しております。
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どんな経営者・幹部が参加しているか
個人事業主様から年商数十億以上の経営者様まで幅広くご参加いただいております。
自分の意思で、会社の次の一手を握り直す。
会社を前年の延長線に留めるか、現状の外側へ踏み出すか。その判断は、リーダー一人ひとりにしかできません。そして、揃って踏み出せば、会社は動きます。