ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS
現在地が分かれば、
変える場所が決まる。
ReNovaの組織診断は、Skill・OS・Infrastructureの3つを、それぞれ別の方法で測ります。
「何が足りないのか」ではなく「どこで実行が止まっているのか」を、数字と事実で明らかにします。
3つの診断
-
01
Skill診断
役職ごとに必要なSkillを、7分野52項目で定義。行動の選択肢を選ぶだけで現在地が分かります。
-
02
OS診断
1時間のインタビューから、判断の土台(OS)の発達段階を見立てます。本人用と組織向けの2種類のレポートをお渡しします。
-
03
Infrastructure診断
第三者が現場から本音を引き出し、「人と人の間」に生じている組織基盤の欠陥と、それが生む事業損失を明らかにします。
01 SKILL
役職ごとに必要なSkillを定義し、現在地を測る。
役職別スキル診断
階層ごとに、求められるSkillは違う。
ReNovaでは、6つの階層(Tier)ごとに必要なSkillを定義しています。
| 階層 | 求められるSkill |
|---|---|
| Tier 1-1 新人・ルーキー |
|
| Tier 1-2 メンバー・一般職員 |
|
| Tier 2-1 リーダー |
|
| Tier 2-2 マネージャー |
|
| Tier 3-1 事業責任者 |
|
| Tier 3-2 CxO・役員 |
|
7つの分野・52項目で、
職務に必要なSkillを定義する
| 分野 | 項目数 | 評価スコープ |
|---|---|---|
| 1. 汎用ポータブル | 8 | 基礎的な生産性と論理的思考力 |
| 2. リーダーシップ＆マネジメント | 14 | 個と組織を動かす対人関係と仕組みの構築 |
| 3. 経営戦略 | 10 | 全社視点でのリソース配分と競争優位の確立 |
| 4. マーケティング | 7 | 市場機会の特定から顧客価値の提供まで |
| 5. アカウンティング | 6 | 財務数値と事業活動の因果関係の把握 |
| 6. ファイナンス | 5 | 資金繰りと投資意思決定 |
| 7. テクノロジー＆デジタル | 2 | IT・データを経営資源として活用する力 |
| 合計 | 52 |
※分野の網羅性は外部の体系も参照しつつ、ReNova独自の「行動事実ベース」で再構築しています。
行動の選択肢を選ぶだけで、
現在地が分かる。
タスク・時間管理
複数のタスクや期限を管理する場面で、直近の複数業務に最も近い進め方を選んでください。
-
期限や優先度を整理できず、抜け漏れや遅れが起きやすい
-
自分の担当タスクの期限・優先度を確認し、進捗を報告している
-
複数タスクの優先順位を判断し、計画的に完了している
-
突発対応が起きても、自分と周囲のタスクへの影響を確認して優先順位を調整している
-
チーム全体のタスク量・期限・担当を把握し、遅延や偏りが出る前に調整している
-
部門横断の重要タスクについて、リソース配分・期限・意思決定の順序を調整している
-
組織のタスク管理・優先順位付けの仕組みを設計し、重要課題に時間が使われる状態を作っている
-
1
「場面」ごとに質問
7分野52項目を、業務の場面で問います
-
2
直近の複数業務で判断
「継続的に当てはまる」ものを選択
-
3
当てはまるものは全て選択
当たり前のレベルも省略しない
※画面はイメージです。設問数・内容は対象者の役職により異なります
期待されるSkillのレベルに
到達しているか、一目で分かる。
7分野ごとに、現在のレベルと期待されるレベルを比べます。項目ごとに「現在の状態」と「次の伸びしろ」を示すので、何から取り組むかが決まります。
※記載内容はサンプルです。
02 OS
判断の土台の「発達段階」を、インタビューで見立てる。
OSには、発達の段階がある。
ReNovaでは、成人発達理論をもとに、人の判断の土台(OS)を5つの段階で捉えます。成人の職業生活で主に問題になるのは、段階3から段階5です。
| 段階 | 名称 | 概要 | 割合 |
|---|---|---|---|
| 段階5 | 自己変容(相互発達) | 自分の価値体系すら相対化し、異なる体系と統合できる。他人の意見を柔軟に取り入れ、目的のための建設的な議論が可能 | 1%未満 |
| 段階4 | 自己主導(自律・共創) | 自分独自の価値体系によって、自己を構成する。価値基準があり、他人を尊重しながら判断が可能 | 20% |
| 段階3 | 環境順応型(他者依存) | 他者の期待が、自己を構成する。他者視点を持っているが、組織や周りの意見に従い自主性を欠く | 70% |
| 段階2 | 利己的段階(道具主義) | 自分の欲求や利害が、判断の基準になる。自分視点でのみ物事を捉え、他者を道具のように見ている | 10% |
| 段階1 | 具体的思考 | 目の前の具体で、ものごとを捉える |
※「成人発達理論」より。割合は成人全体のおおよその分布です。
段階が高いほど優秀、ということではありません。
段階が示すのは「扱える複雑さの幅」であって、仕事の成果や能力の高さとは別物です。意味があるのは、任される役割の複雑さと、その人の判断の枠組みが釣り合っているかどうかです。
5つの段階を5分割した
「16の水準」で見る。
5段階のままでは粗すぎて日々の変化を捉えられないため、段階と段階のあいだを5分割して表記します。
表記は 4.2 のように書きます。小数点以下は、次の段階の見方がどれくらい混ざってきているかを表します。段階は飛ばせません。
- 2
- 2.2
- 2.4
- 2.6
- 2.8
- 3
- 3.2
- 3.4
- 3.6
- 3.8
- 4
- 4.2
- 4.4
- 4.6
- 4.8
- 5
16の水準の一覧を見る
| ステージ | 表記 | 段階の名称 | 位置づけ | 想定される役割 |
|---|---|---|---|---|
| S5 | 5 | 自己変容型・相互変容型リーダー | 段階5側 | 自己変容型リーダー |
| 4.8 | 変容を体現するシステムリーダー | 段階5への移行 | エンタープライズリーダー | |
| 4.6 | 変容を優位に置くシステムリーダー | 段階5への移行 | システムリーダー | |
| 4.4 | 自己基準を相対化する変革リーダー | 移行領域 | 変革リーダー | |
| 4.2 | 自己基準の限界に気づく責任者 | 段階4→5 | 部門責任者／事業責任者 | |
| S4 | 4 | 自律型マネージャー | 段階4側 | 自律型マネージャー／事業責任者 |
| 3.8 | 自己基準が安定するマネージャー | 段階4への移行 | マネージャー | |
| 3.6 | 自己基準を使い始めるチームリーダー | 段階4への移行 | チームリーダー | |
| 3.4 | 違いに葛藤するリーダー候補 | 移行領域 | リーダー候補／中堅メンバー | |
| 3.2 | 自律を芽生えさせるメンバー | 段階3→4 | 自律化するメンバー | |
| S3 | 3 | 期待を遂行するメンバー | 段階3側 | 新人〜中堅メンバー |
| 2.8 | 関係同一化が進むメンバー | 段階3への移行 | メンバー | |
| 2.6 | 期待優位へ移るメンバー | 段階3への移行 | メンバー | |
| 2.4 | 損得と期待の間で揺れるメンバー | 段階2→3 | 若手〜中堅メンバー | |
| 2.2 | 他者反応を意識し始める遂行者 | 段階2→3 | 若手メンバー | |
| S2 | 2 | 損得・欲求中心の遂行者 | 段階2側 | 初期メンバー／個人貢献者 |
※ 2.2〜4.8：段階と段階のあいだを0.2刻みで示した位置(小数点以下が大きいほど次段階に近い) ｜「成人発達理論」より
1時間のインタビューで、
意味構築の重心を見極める。
診断は、おひとりにつき1時間のインタビューで行います。伺った内容から、判断の土台(OS)の現在地を見立てます。
-
STEP 1
テーマを選ぶ
冒頭に、いまの役割と担当されている仕事の内容を伺います。そのうえで、成功／変化／支配力／限界／疎外感／苛立ち／大切なもの／共有／信念・確信／リスク のテーマから3つ以上をご自身で選んでお話いただきます。
-
STEP 2
意味づけを聞き取る
その発言が「どんな基準から意味づけ・判断されているか」を聞き取ります。見立ての手がかりは、一体化／対象化／他者の捉え方／望み／望みの出どころ／経験の意味づけ です。
-
STEP 3
重心を判断する
複数のエピソードを横断して一貫して現れる、その方の意味構築の重心を見立てます。
特定の言葉や一つのエピソードだけで発達段階を決めることはありません。
測定結果は、
2種類のレポートでお返しします。
-
本人用 ｜ フィードバックレポート
現在地と、これからの育て方
-
組織向け ｜ 所見レポート
判定根拠と、育成・関わり方の示唆
※記載内容はサンプルです。実際のレポートは対象者ごとに作成します。
一人ひとりの「現在地」と
「育て方」まで分かる。
インタビューの発話を水準ごとに分類し、判定根拠と上司の関わり方までを「診断レポート」でお届けします。
-
01
現在地が分かる
総合判定(重心)に加え、負荷がかかると戻りやすい「発達リスク」と、すでに芽が出ている「発達ポテンシャル」を一目で把握
-
02
判定の根拠が分かる
発話を水準ごとに分類し、発言数・構成比で提示。実際の発言を引用しながら「なぜその判定か」を説明
-
03
強みと伸びしろが分かる
自己洞察・コミュニケーションなど7つの観点で、先行している領域と課題が残る領域を可視化
-
04
上司の関わり方が分かる
発達を促す「問い」の例、成長につながる任せ方、避けたい／おすすめのフィードバックまで、明日から使える形で提示
※本レポートは性格・能力・成果の評価ではなく、意味づけの構造の推定です。人事評価・処遇の直接の根拠として用いることは想定していません。
03 INFRASTRUCTURE
「人と人の間」に生じている損失を、第三者が明らかにする。
問うべきは「社員の満足度」ではなく
「組織インフラの損失」
致命的な問題は、個人の能力ではなく「人と人の間」に生じています。
Goal
Skill
✕
循環が止まる
OS
Infrastructure(人と人の間)
- × 権限の曖昧さ
- × 評価への不信
- × 暗黙のルール
-
01
経営には見えない
現場の本当の軋轢は、経営層の死角にあり、見えません。
-
02
なぜ見えないのか
致命的な問題ほど、個人の能力不足ではなく「人と人の間」に生じているからです。
-
03
ReNovaが明らかにすること
第三者として現場から本音を引き出し、ブラックボックス化している組織基盤の欠陥と、それが生む事業損失を明らかにします。
経営・組織の本当の現状を照らす、
組織診断の3ステップ
表面的なアンケートは無意味です。第三者の介入によってのみ、人と人の間に潜む構造的課題を抽出できます。
-
STEP 1
対象者の選定
組織の摩擦を最も受けている、あるいは生み出している、現場のキーマンや幹部層を選定する
推奨する対象者
部門間の調整を担う中間管理職
離職や異動が続く部署の責任者及び配下メンバー
評価や権限への不満が集まる層の中心人物
現場の信頼が厚いエース・古参社員
最近昇格した、または中途入社した幹部
-
STEP 2
1対1の面談(60分想定)
外部のプロフェッショナルが基本は対面で介入し、社内には決して言えない、忖度のない本音と事実を引き出す
面談の進め方
1名ずつ、対面で実施する
社内の同席者を置かない
発言者が特定されない形で扱う
「感想」ではなく「起きた事実」を聞く
-
STEP 3
課題の構造化と設定
本音を不満で終わらせず、「人と人の間に何が起きているか」を整理する。組織インフラの課題として設定し、経営的損失と結びつける
アウトプット
摩擦の構造図(誰と誰の間の問題か)
組織インフラの課題一覧と優先度
課題ごとの経営的損失の試算
組織実行力を再生する、
組織再編のロードマップ
測定結果をもとに、事業インパクトが大きく、実現しやすい改修から着手する計画を策定します。
実現可能性 低→高
-
早めに片付ける
1on1の運用ルール整備
情報共有ルールの統一
-
① 最優先で着手
権限規定(決裁権限)の改定
会議体・決裁ルートの再設計
評価基準の言語化
-
見送る
効果に対して負荷が大きいもの
-
② 計画して着手
評価制度の再構築
等級・報酬体系の見直し
育成体系の再設計
事業インパクト 低→高
-
0〜3ヶ月
最優先の改修
権限規定・会議体など、効果が早く出る仕組みから直す
-
3〜6ヶ月
制度の再構築
評価・等級など、設計に時間を要する制度を作り直す
-
6ヶ月〜
定着と再測定
再診断で摩擦と損失の変化を測り、次の改修を決める
全部は直しません。損失が大きく、早く効くところから順に、投資を配分します。
※打ち手とその配置は例です。実際は監査結果から決めます。
どこで実行が止まっているか、まず測ってみませんか。
Skill、OS、Infrastructureのどれから測るべきかは、組織によって異なります。
現在の組織の状態を伺い、必要な診断から設計します。