Why Organizations Don’t Change
なぜ、人も組織も
思うように変わらないのか。
「研修」「人事制度の刷新」、「MVVの策定」の実行をする。
それでも、人も組織も思うようには変わりません。
研修をしたが、数カ月後には学んだ内容の多くが忘れられている。
人事制度をつくっても、そもそも制度の内容を正しく理解しているメンバーが少なく、マネージャーも目先の数字ばかりを追うコミュニケーションになり、現場が疲弊していく。
経営の想いは現場に十分に届かず、ミドルマネージャーですら、経営と同じ目線や認識を持てていない。
他にも、
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・幹部にもっと任せたいのに、結局社長が判断している。
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・管理職に主体的に動いてほしいのに、指示を待っている。
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・研修では納得していたのに、数週間すると以前の行動に戻る。
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・制度を変えたのに、働き方や意思決定は何も変わらない。
このほとんどは、「本人の意識が低い」、「マネジメント能力が足りない」からではありません。
組織が変わらない理由には、
「やり方を知らないからできない問題」と、「やり方を知っているのにできない問題」があると考えています。
ただしく、問題を捉えて人と組織を変えていく。
それがReNovaの思想です。
知っているのに、できない。
組織の問題は、「知らない」ことより「分かっているのにできない」ことに現れる。
たとえば、管理職が権限移譲について学んでいるとします。
部下に任せることが大切なのは分かっている。
細かく口を出さない方が、部下が育つことも分かっている。
それでも、部下の仕事が少し遅れると気になってしまう。
顧客への提案が不安になると、途中から自分が入ってしまう。
最後には「自分がやった方が早い」と仕事を巻き取ってしまう。
これは、権限移譲の方法を知らないからでしょうか。
必ずしもそうではありません。
同じことは、経営会議でも起きます。
本音で議論した方がいいことは分かっている。
違うと思ったことは、違うと言うべきだと分かっている。
それでも、
「社長と違う意見を言ったら評価が下がるかもしれない」
「この場の空気を壊したくない」
「反対した結果、責任を負うのが怖い」
そんな気持ちがよぎると、人は発言を控えます。
あるいは新しい事業に挑戦するときも同じです。
挑戦が必要だと頭では理解していても、
「失敗したらどう見られるか」
「今の実績を失いたくない」
「余計なことをして評価を下げたくない」
という思いが強ければ、無難な選択をしてしまいます。
つまり組織の中では、
「正しい行動を知らない」のではなく、
「正しいと分かっていても選べない」
ということが起きています。
人は、アクセルとブレーキを同時に踏んでいる。
「変わりたい自分」と「変わるのが怖い自分」は、同時に存在する。
人は、本気で変わりたいと思っていても、同時に変化を避けようとします。
たとえば、
「部下を自律させたい」
という目標がある。
これはアクセルです。
一方で、
「任せて失敗されたら、自分の責任になる」
「自分が細かく見ないのは無責任なのではないか」
という思いがある。
こちらはブレーキです。
すると本人は、
「任せたい」と思いながら、細かく指示を出す。
「育てたい」と思いながら、仕事を巻き取る。
という矛盾した行動を取ります。
この構造は、成人発達理論の第一人者、ロバート・キーガンの言葉を借りると
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改善目標
部下の自律性を高めたい
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阻害行動
細かく指示出す
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裏の目標
失敗の責任を回避したいなど
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固定観念
任せることは無責任だ
という形で捉えることができます。
たとえば、
「部下の自律性を高めたい」という改善目標がある一方で、「細かく指示を出してしまう」という阻害行動がある。
その裏には、
「失敗の責任を回避したい」
「批判されたくない」
「統制を失いたくない」
という本人も自覚していない目的があり、さらにその奥には、
「任せることは無責任だ」
「判断を誤ることは、自分が無能だということだ」
といった固定観念がある場合があります。
人が変われないのは、単に意志が弱いからではありません。
変わらないことで、自分を何かから守っている。
この構造を理解しないまま、正しい行動だけを求めても、変化は長く続きません。
だから、「やり方」を教えるだけでは足りない。
Skillを増やしても、行動を止めている原因が残っていれば、人は元に戻る。
一般的な研修では、
マネジメントの方法。
権限移譲の方法。
フィードバックの方法。
ロジカルシンキング。
問題解決。
目標設定。
といった「やり方」を学びます。
もちろん、これらは重要です。
やり方を知らなければ、成果を出すことはできません。
しかし、問題はその先です。
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「任せる方法」は知っている。
でも、失敗されるのが怖くて任せられない。 -
「フィードバックの方法」は知っている。
でも、嫌われたくなくて言えない。 -
「意思決定の方法」は知っている。
でも、間違えたときの責任が怖くて決められない。 -
「会議で意見を出すべき」と知っている。
でも、周囲から浮きたくなくて黙ってしまう。
この状態では、Skillを増やしても、実際の行動にはつながりません。
つまり必要なのは、
「何をするか」を教えることだけではなく、「なぜ、それをできないのか」まで見ること。
ここに、ReNovaの組織変革の考え方があります。
ただし、人だけを変えても組織は変わらない。
本人が変わろうとしても、組織の仕組みが元の行動へ引き戻す。
もう一つ、大きな問題があります。
それは、本人が変わっても、組織の環境が変わっていなければ、新しい行動は続かないということです。
たとえば、
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「もっと挑戦してほしい」
と会社が言っている。
でも、失敗すると評価が下がる。
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「現場で判断していい」
と言っている。
でも、最終決裁はすべて経営者に集まっている。
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「本音で議論してほしい」
と言っている。
でも、経営者に反対意見を言った人が煙たがられている。
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「MVVを大切にしよう」
と言っている。
でも、評価・昇格・日々の会議ではMVVが一度も使われない。
これでは、個人がいくら変わろうとしても、組織の仕組みが「以前と同じ行動」を求めています。
人は、その環境の中で合理的に動きます。
だから、
個人（人）の変化と、組織の環境の変化は、同時に扱う必要があります。
The Structure
組織の実行力を決める、４つの要素。
ここまでの話を、ReNovaでは４つに分けて考えます。
人や組織を変えるために必要なのは、
Goal
Skill
OS
Infrastructure
の４つです。
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01｜Goal
「何を実現したいのか」を
明確にする。人の変革や組織変革は、何を目指すのかが曖昧なままでは始められません。
Goalとは、会社や組織、そして一人ひとりが、最終的にどのような状態を実現したいのかを定めるものです。 -
02｜Skill
「どうやればいいか」を
身につける。Skillとは、Goalを達成するために必要な知識・技術・仕事の型です。
だから、必要なSkillを身につけることは、組織変革の重要な土台です。 -
03｜OS
「分かっているのにできない」
を生む、思考と認知の土台。ReNovaでは、人の行動や意思決定を無意識に左右している思考の前提をOSと呼びます。
Skillが「何をするか」だとすれば、OSは、「その行動を、本当に選べるかどうか」
を決める土台です。
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04｜Infrastructure
新しい行動を、
組織の中で続けられる
環境をつくる。人が変わっても、その行動が報われる組織になっていなければ、変化は定着しません。
Infrastructureは、変わった人が、
変わったままでいられる組織をつくるものだと考えています。
４つのうち、どれか一つだけでは変わらない。
Goal・Skill・OS・Infrastructureは、別々ではなくつながっている。
-
Goalが曖昧なままになっている。
すると、
「何のために変わるのか分からない」
「どこを目指せばいいのか、人によって認識が違う」ということが起きる。
-
Skillだけを変える。
すると、
「やり方は分かる。
でも怖くてできない」ということが起きる。
-
OSだけを変える。
すると、
「挑戦したい。
でもどうやればいいか分からない」ということが起きる。
-
SkillとOSの両方を変える。
それでも、
「本人は変わった。
でも会社の評価や権限が
昔のままで、行動を続けられない」ということが起きる。
だから、ReNovaは4つを別々に扱いません。
Goal × Skill × OS × Infrastructure。
- まず、何を実現したいのかを定める。
- そのために必要なSkillを身につける。
- その行動を止めるOSを変える。
- そして、新しい行動が続くInfrastructureを整える。
4つを一体で変えることで、はじめて人の行動が変わり、その変化が組織に定着し、事業成果につながります。
では、今の現在地を、正しく把握できていますか?
Goalは、何を掲げるかです。
研修は、そのGoalと現在地のギャップを埋めるための施策です。
その施策を正しく実行するには、まず現在地を正しく把握する必要があります。
ReNovaは、4つのうちGoal以外の3つ、Skill・OS・Infrastructureの現在地を診断します。
診断の概要を見る→From Learning to Change
ReNovaが変えるのは、「研修」ではなく「実行の構造」です。
ReNovaは、経営戦略を実行しきる人と組織をつくる、組織変革のパートナーです。
私たちが目指しているのは、研修を実施することそのものではありません。
制度をつくることでもありません。
まず、組織として本当に何を実現したいのか。
どのような事業成果を生み出し、どのような組織状態をつくりたいのか。
そのGoalを明確にすることから始めます。
- 経営者がすべて判断しなくても、幹部が自ら考え、決められる。
- 管理職が自分で仕事を抱え込まず、人を通じて成果を出せる。
- 現場が指示を待たず、自ら課題を見つけ、動ける。
- 経営の意思が、組織の中で止まらず、実行までつながっていく。
そうした理想の状態を描きます。
Goalを描いたら、次はその実現のために、「今の組織と、目指すGoalとの間に何が足りないのか」を見ます。
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Skillが不足しているのか。
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OSが行動を止めているのか。
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Infrastructureが新しい行動を阻んでいるのか。
-
あるいは、そのすべてが絡み合っているのか。
最初から研修ありき、制度設計ありきで考えるのではなく、
「何を実現したいのか」
「そのために、どんな行動が必要なのか」
「なぜ、今その行動が起きていないのか」
から考えます。
経営戦略を、実行しきれる組織へ。
人を変えるだけでもない。
制度を変えるだけでもない。
研修を増やすだけでもない。
人が自分の意思で動き、その力が組織の成果につながり、その成果がさらに人を成長させる。
ReNovaは、そんな循環が自走するまで伴走します。
あなたの組織が変わらない理由を、一緒に解き明かしませんか。
組織課題から支援内容を見る →